Van slopen naar vernieuwen: Amsterdamse aanpak Bruggen en Kademuren biedt hoop voor de sector

Bart Ypma is directeur van het programma Bruggen en Kademuren van de gemeente Amsterdam. Een traject dat in korte tijd is uitgegroeid tot een voorbeeld van hoe innovatie, onderzoek en een pragmatische aanpak de koers van een grote infrastructurele opgave volledig kan veranderen. “We gingen van ‘alles is stuk’ naar ‘lang niet alles hoeft vervangen’,” vertelt hij. “Dat klinkt simpel, maar daar zit een stevig stuk onderzoek, discussie en verandering van denken achter.” Op 21 mei is Ypma één van de sprekers tijdens de TransitieMotor. Hij geeft nu alvast een voorproefje.

Aanvankelijk leek het alsof honderden kilometers aan kademuren en honderden bruggen in Amsterdam moesten worden vervangen. “Die urgentie kwam voort uit incidenten, inspectieresultaten en rekenmodellen die niet goed aansloten op de Amsterdamse situatie. Veel modellen waren bijvoorbeeld gebaseerd op betonnen bruggen, terwijl wij hier vooral te maken hebben met oude bruggen op houten funderingen.”

Maar toen de stad stevig investeerde in onderzoek en monitoring, bleek de werkelijkheid genuanceerder. “We vonden houten palen van 300 jaar oud die nog puntgaaf uit de grond kwamen. En de modderige ondergrond in Amsterdam bleek constructief toch steun te geven. Dat veranderde alles.” In plaats van slopen en vervangen, werd renovatie en behoud het nieuwe uitgangspunt. “Vroeger haalden we alles weg, nu zeggen we: als je een grachtenpand kunt behouden, waarom dan niet ook de kademuur ernaast?”

Deze nieuwe manier van denken vergde echter wel wat tijd om intern en extern geaccepteerd te krijgen. “De ingenieurswereld is risicomijdend, en terecht. Maar de opgave was zo groot dat we ons wel móesten afvragen: kan het ook anders?”

Tweesporenbeleid

De schaal van de opgave werd een voordeel. “Met zoveel bruggen en kademuren konden we experimenteren en innoveren. En dat hebben we ook gedaan, bijvoorbeeld door intensief te monitoren met satellietbeelden en nieuwe contractvormen te ontwikkelen die ruimte geven aan innovatie.”

Zo ontstond een tweesporenbeleid: enerzijds reguliere, traditionele aanpakken en anderzijds innovatieve pilots met partners die sneller, goedkoper en met minder hinder wilden werken. “We hebben achttien combinaties laten inschrijven voor de innovatieve aanpak van het vervangen van kademuren. Daaruit zijn er drie gekozen voor een pilotfase. Met twee van hen werken we inmiddels in raamcontracten, de derde volgt hopelijk snel.”

De programmatische manier van werken verschilt volgens Ypma wezenlijk van traditioneel aanbesteden. “Je sluit immers langdurige samenwerkingen waarin je nog niet precies weet wat je gaat doen. Dat vraagt om wederzijds vertrouwen en het lef om samen te ontwikkelen.”

Overlast beperken

De nieuwe aanpak gaat verder dan alleen techniek. “We betrekken bewoners en proberen met zo min mogelijk overlast te werken, bijvoorbeeld door vanaf het water te renoveren in plaats van vanaf de straat. Een volledige vervanging betekent twee jaar een zandbak voor je deur. Renovatie kan veel subtieler en sneller.”

Daarnaast speelt ook de veranderende rol van de overheid een belangrijke rol. “We verwachten niet meer dat de markt met innovatie komt als die daar niet voor wordt betaald. Een constante workflow is nodig zodat partijen een innovatie ook kunnen terugverdienen. Wat ook helpt is uit de traditionele rol van opdrachtgever en opdrachtnemer stappen. Samenwerken is ook écht luisteren naar elkaar.”

“Langdurige contracten vragen om wendbaarheid, dat is iets wat we de afgelopen jaren hebben geleerd. “Wat als de samenwerking niet meer werkt? Dat moet je op voorhand goed regelen, want tussentijds aanpassen kost geld, negatieve energie én imago.” Ypma pleit daarom voor meer flexibiliteit in contracten, met ruimte om bij te sturen. “We willen een betrouwbare overheid zijn, maar ook een die leert en verbetert.”

Opschalen

Het programma is bewust opgezet als ‘buitenboordmotor’ voor de reguliere organisatie. “We ontwikkelen en beproeven nieuwe werkwijzen die de reguliere teams straks kunnen overnemen. Inmiddels werken er 200 mensen aan de kadeopgave, waar dat er eerst 30 waren.”

Ook nationaal wordt er gekeken naar opschaling. “Via de CityDeal Tijdloze Grachten en het Nationaal Groeifondsprogramma Toekomstbestendige Leefomgeving proberen we deze aanpak beschikbaar te maken voor andere gemeenten. Kleine gemeenten hebben vaak niet de capaciteit om zelf een innovatieve strategie te ontwikkelen. Het is de bedoeling dat we elkaar als gemeenten maar ook andere overheidsorganisaties daarbij gaan helpen.”

Advies aan andere gemeenten

Wat zou hij andere organisaties willen meegeven? “Ga niet te snel een fuik in. Begin breed en investeer in onderzoek. De sector heeft te weinig innovatief vermogen, en dat ligt deels aan het systeem: we werken vaak met kostprijs-pluscontracten. Maar innovatie begint bij nieuwsgierigheid: wat gebeurt er elders, wat kunnen wij daarvan leren?”

En hoe ziet hij de Amsterdamse grachten in 2030? “Eigenlijk precies zoals nu. Maar technisch op orde, veilig en toekomstbestendig. En vooral: beheerd vanuit de reguliere organisatie, zonder dat daar nog een programma voor nodig is. Als dat lukt, is het programma geslaagd.”

Kom naar de TransitieMotor

Ben je enthousiast geworden en wil je meer weten over deze aanpak? Tijdens de TransitieMotor op 21 mei vertellen Bart Ypma en Annemarij Kooistra (programmamanager City Deal Tijdloze Grachten) alles over dit project! Meld je hier aan.